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Die Meisterschaft, heute ein Familienunternehmen zu führen
Haben & Sein
Das Familienunternehmen ist ein Konzept mit einer Tradition, das weit in die vorchristliche Zeit zurückreicht. Es hat sich immer und immer wieder den aktuellsten Anforderungen angepasst. Auch heute wird ein großer Teil der erfolgreichsten deutschen Unternehmen von Inhabern geführt oder von Familien unternehmerisch kontrolliert.

Die deutsche Wirtschaft liegt weitgehend in Familienhand. Gut 90% der Unternehmen des Landes werden von Eigentümerfamilien kontrolliert; in 88% liegt auch die operative Führung bei einer Familie, wie das ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung zu 2014 ermittelte. Freilich, rund 75% der Familienunternehmen erzielen weniger als 1 Mio. Euro Jahresumsatz. Auf der anderen Seite gibt es in Deutschland überdurchschnittlich viele große Familienunternehmen: Annähernd 680 Unternehmen erreichen laut Matchbird und EY einen Jahresumsatz von 300 Mio. Euro und mehr; mit über 1,5 Billionen Euro reicht ihr Jahresumsatz an das Bruttoinlandsprodukt von ganz Italien heran, wie das Handelsblatt am 15. Juni 2016 meldete. Mehr als 170 Umsatz-Milliardäre zählen die deutschen Familienunternehmer. Vom Schlüsseldienst um die Ecke, der die blockierte Haustür öffnet, bis zu Webasto, Dr. Oetker, Merck, BMW und VW, Familien beweisen bei Unternehmen aller Größen besonderes Format.


Volkswirtschaftliche Schwergewichte

Ihr Anteil an der Wohlstandsentwicklung ist entsprechend groß: Fast jeder zweite Euro Umsatz in Deutschland wird von Familienunternehmen erzielt. Deutlich mehr als 50% aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten sind Mitarbeiter von Familienunternehmen. Sie erhöhen die Zahl ihrer Mitarbeiter auch sehr viel stärker als börsennotierte Unternehmen. Familienunternehmen lassen sich darüber hinaus von Krisen weniger erschüttern: Im Zug des weltweiten Wirtschaftsdesasters erlitten sie 2009 einen Umsatzeinbruch von international rund 10%; die Zahl der Beschäftigten wurde um 1,4% reduziert. Aber schon 2010 war der der Rückgang wieder mehr als kompensiert, Familienunternehmen erzielten einen höheren Jahresumsatz als 2008 und beschäftigten mehr Menschen denn je. Seither sind Umsatz und Beschäftigtenzahlen vehement weiter gestiegen; nachlassende Dynamik in 2013 entpuppte sich als kurzfristige Schwächephase, wie das Stuttgarter IFF Institut für Familienunternehmen e.V. ermittelte: Familienunternehmen bilden das Rückgrat unserer Wirtschaft.

  • Geben und Nehmen in humanen Gesellschaften
    Eigentum verpflichtet: Der außergewöhnliche volkswirtschaftliche Nutzen, den Familienunternehmen bieten, dokumentiert die lange Tradition des fairen Gebens und Nehmens in humanen Gesellschaften.

  • 1,5 Billionen
    Familienunternehmen bilden das Rückgrat der Wirtschaft in Deutschland. Die 50 größten Familienunternehmen erzielen zusammen einen Umsatz von jährlich etwa 1,5 Billionen Euro

  • Hochmoderne Professionalität
    Seit etwa zwei Jahrzehnten nimmt der Einsatz von Family Offices stark zu; sie bieten einen kompakten Personalstab für die Management und Verwaltungsaufgaben, die vermögende Familien benötigen

  • Governance und Compliance in Eigentümerfamilien
    Eine kluge und starke Unternehmenskultur ist ein Erfolgsfaktor ersten Ranges. Familien mit großem Vermögen führen sich selbst mit Strukturen und Methoden der Business-Welt, die, wie die Corporate Governance und Corporate Kultur, sehr wirkungsvoll sind.

Indiz besonderer Familienkultur

Ein Erfolgskonzept von Familienunternehmen ist ihre hohe Kontinuität. Viele Familienunternehmen wachsen über alle Generationsgrenzen hinweg stetig weiter. Begabungen sind erblich, Fähigkeiten hingegen nicht; jede Person erschließt sie sich durch sein Lernen und seine Lebensführung selbst. Wo dies über Generationen gelingt, ist dies ein Indiz für eine Familienkultur mit außergewöhnlicher Mission.

Headquarter der Vermögensentwicklung
Die Sicherung der Vermögenssubstanz und die Steuerung des Vermögenswachstums ist eine sehr verantwortungsvolle Aufgabe. Es empfiehlt sich, Experten hinzuzuziehen. Bei den vielfältigen direkt anfallenden und indirekten Aufgaben sind Family Offices heute das bevorzugte Mittel. An deren Spitze stehen häufig Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte, die nicht zuletzt über Erfahrungen in Merger & Acquisition verfügen und als Berater das besondere Vertrauen der Unternehmerfamilie genießen.
Das Family Office stellt den Stab für alle Management- und Verwaltungsaufgaben, von der Entwicklung der langfristige Anlagestrategie – mit so vielfältigen Assets wie Industriebeteiligungen, Wald und Kunst—sowie der Auswahl und dem Controlling der Anlageberater. Aufsichtsratsaufgaben werden übernommen, Stiftungen gesteuert, auch Immobilienverwalter werden geführt. Das Family Office ist das Headquarter der Vermögensentwicklung der Familie.


Single Family Office und Multi Family Office
Profitabel ist ein Single Family Office, das eigens für eine einzelne Familie eingerichtet ist, ab einemVermögen von etwa 50 Mio. Euro. Eine Alternative sind Multi Family Offices; mehrere Familien teilen sich die Kosten der Infrastrukturen und realisieren auch Skaleneffekte durch Kapital-Bündelung beim Erwerb beispielsweise von Finanzprodukten.

Als frühe Vorläufer des Family Office sind die Hausmeier zu sehen, die im Mittelalter das Vermögen des europäischen Adels betreuten. Ein erstes Family Office im modernen Sinn eröffnete die US-amerikanische Unternehmerfamilie JP Morgan 1838 unter der Bezeichnung Morgan House, wie Prof. Carolin Decker schreibt. Den Durchbruch in Europa und speziell Deutschland erfuhr das Family Office u.a., seit in den neunziger Jahren die Unabhängigkeit von Banken in der Anlageberatung in anderem Licht gesehen wurde.

Die Familie organisiert sich

Je mehr Mitglieder eine Eigentümerfamilie hat – nicht selten handelt es sich um mehrere Familienzweige, die einen modernen Clan bilden – um so wichtiger ist es, die Gruppe professionell zu organisieren: Wie Unternehmen, verleiht sich der Eigentümer-Clan mit der Family Compliance Spielregeln, die für alle Mitwirkenden verbindlich sind. Und sie beschreibt die Mission, die über die ideelle Seite des gemeinsamen Engagements aufklärt.

Inspiration durch börsennotierte Unternehmen

Für die Führung von Unternehmen sind in den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts die ersten Corporate Governance Modelle entstanden. Sie dienen vorrangig dazu, die Wahrung der Aktionärsinteressen gegenüber der operativen Geschäftsführung sicherzustellen. Für die die Organisation von Eigentümerfamilien sind sie nur bedingt übertragbar.


Aber als Inspiration war die Corporate Governance eine bedeutende Hilfe, als 2004 der „Governance Kodex für Familienunternehmen“ entwickelt wurde, in einer Initiative der „INTES Akademie für Familienunternehmen“, dem „F.B.N. Family Business Network“ und von „ASU Die Familienunternehmer“, siehe: www.kodex-fuer-familienunternehmen.de.
Im Mai 2015 erschien die dritte aktualisierte Fassung.

Strukturen. Formalien. Werte und Rituale

Der Kodex zeigt auf, wie sich eine Familie als Organisation konstituieren kann, ohne zwingend eine juristische Form anzunehmen: Die Family Governance benennt die Voraussetzung zur Mitgliedschaft, beschreibt Funktionen und Zuständigkeiten von Mitgliedern, klärt Regeln zum Umgang miteinander, gibt Empfehlungen zum Vorgehen in Konfliktsituationen, schlägt Regelungen zur Ergebnisermittlung und Ergebnisverwendung vor, und vieles mehr.


Eine besondere Funktion hat die Family Governance bezüglich der Ermittlung und Realisierung der Werte und Maximen der Familie und nicht zuletzt in der Gestaltung der Ereignisse und Rituale, mit denen die Familie ihre Zusammengehörigkeit zelebriert und kommuniziert. Dieser Teil hat einen besonderen Einfluss auf die Familienkultur und den Zusammenhalt der Eigentümer-Gemeinschaft.


Jede Familie nach eigener Fasson

Wie die Family Governance im Einzelnen ausgelegt ist, wird durch die individuellen Gegebenheiten der Familie beziehungsweise des Clans bestimmt; ein für alle Gemeinschaftstypen taugliches Schema gibt es nicht. Zu empfehlen wäre es ohnehin nicht, eine fertige Lösung hoppla-hopp zu übernehmen: In der Entwicklungsphase findet die intensivste Auseinandersetzung mit den Inhalten der Family Governance statt. Zu keinem anderen Zeitpunkt wird die Verinnerlichung des Kodex so gut gelingen wie während seiner Entwicklung. Will man überzeugte – und somit besonders treue – „Mittäter“ in der Familie haben, sollte man die Entwicklung des Kodex als die Schaffung eines „familiären Werks“ organisieren.


Spannungsbögen und Integrationsleistung

Besondere Rücksicht wird bei der Installation der Family Governance sinnvollerweise auf jene Mitglieder genommen, die in keinem der Unternehmen der Familie gearbeitet haben, bisher keine Führungserfahrung sammelten, neu zum Clan gestoßen sind oder gerade erst in das berufsfähige Alter kommen. Kein Aufsichtsrat eines börsennotierten Unternehmens muss solche Erfahrungsunterschiede ausgleichen, wie sie zum Beispiel zwischen Clan-Führern – oft hoch versierte, sehr effiziente Professionals – und enthusiastischen Junioren in Familienräten üblich sind. Gerade weil sie solche Spannungsbögen in der Gemeinschaft immer wieder lösen und bedeutende Integrationsleistungen vollbringen, sind Familienunternehmen so elastisch, ausdauernd und kraftvoll.


Nachfolgende Generationen

Eine Aufgabe, die für die Zukunft des Familienunternehmens herausragend bedeutungsvoll ist, besteht in der Einführung der jungen Familienmitglieder in die Kultur der Eigentümergemeinschaft. 

Die Vermögensentwicklung so zu lenken, dass der nächsten Generation mehr übergeben werden kann als man selbst empfangen hat, setzt umfangreiches Wissen voraus. Die Bereitschaft, ständig dazu zu lernen. Und viel Disziplin: Risiken und Chancen kommen bevorzugt dann, wenn sie besonders unbequem sind. Aber mehr noch als das, muss man eine besondere Haltung zum Vermögen entwickeln: Hat man einen großen Besitz, der grandiose Konsum-Ereignisse ermöglicht? Oder ist man Eigentümer, in verantwortungsvoller Weise? Haben. Oder Sein. Oder beides?


Ein Eigentümer im eigentlichen Sinn begreift sein Vermögen nicht nur als persönlichen Vorteil, sondern auch als Aufgabe, die weit über seine persönlichen Bedürfnisse hinaus reicht. Diese Haltung, die einen prägnant altruistischen Aspekt hat, wird niemandem in die Wiege gelegt. Jeder erlernt sie. Von der Gemeinschaft, in der er aufwächst, vor allem von der Familie. Die zugleich eine Eigentümer-Gemeinschaft ist.


Hineinwachsen in die künftige Verantwortung

Ein zentrales Thema der Persönlichkeitsbildung ist, Kontrolle über persönliches Begehren zu gewinnen und den Besitz weniger als Rohstoff für Genuss und Sozial-Prestige zu verwenden, sondern als ein Mittel, mit dem Gemeinschaften bewegt und belebt werden und Großes geschaffen und fortgeführt wird. Der Besitz, das Haben, ist ein Mittel. Im Sein: „Für diese Werte stehe ich!“ liegt der Sinn, der das Selbstwertgefühl auf starke Beine stellt.


Die Chance, überpersönlich Bedeutendes hervorzubringen, begreifen junge Menschen erst im praktischen Tun. Deshalb ist es ein probates Mittel, den Nachwuchs in wohltätige Projekte einzubeziehen. Sehr sinnvoll ist es, wenn es gelingt, die Leidenschaft der jungen Familienmitglieder für spezielle gemeinnützige Maßnahmen zu wecken und sie zu persönlichem Einsatz für die Projekte anzuspornen. Freudiges Engagement für Aufgaben, die keinen Eigennutzen versprechen, stärken die Fähigkeit zu gemeinschaftlicher Einstellung und zu reifem Verhalten in der Gruppe. Durch die Förderung der Sozialkompetenz der Mitglieder wächst der Zusammenhalt in der Familie und steigt die Solidarität. Dies zeigt sich nicht zuletzt bei der Umsetzung langfristiger Strategien, die selten frei von Rückschlägen sind.


Bewusstsein für Corporate Social Responsibility

Charity Projekte sind in dieser Weise sinnstiftend und zugleich zweckmäßig. Darüber hinaus können sie als Sensibilisierung für die Corporate Social Responsibility wirken. Unternehmen, die sich auf diesem Feld keine Blöße geben, haben in hochentwickelten Wirtschaftsnationen einen substanziellen Wettbewerbsvorteil. Authentisch gelebte Social Responsibility ist Erfolgsfaktor – sowohl bei den Absatzbemühungen und der Positionierung der Marke, als auch bei der Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit ungewöhnlichem Potenzial.


Sozial verantwortungsbewusst und sensibel zu sein, gehört zum besonderen Ansehen von Familienunternehmen. Umso wichtiger ist es, dass der Nachwuchs, der die Führungselite von morgen stellt, früh mit Verantwortung und überpersönlichem Engagement aufwächst.

Familien mit großen Vermögen verfügen heute oft über Steuerungs- und Kontrollmechanismen, deren Professionalität mit modernen Unternehmen vergleichbar ist.

„Menschen mitnehmen“ ist eine der herausragenden Pflichten, die sich Familienunternehmen im eigenen Kreis auferlegen. Ihre besondere Kompetenz auf diesem nicht immer einfachen Feld begründet wohl auch ihren bemerkenswert nachhaltigen Erfolg.

Wirklich Außergewöhnliches zu erschaffen beginnt damit, sich überpersönlichen Zielen und Maßstäben zu verschreiben.

Nüchternen, unbestechlichen Realismus pflegen und zugleich den Sinn für leidenschaftlichen Idealismus bewahren:
Beides in einer gesunden Balance zueinander zu halten, kennzeichnet viele bemerkenswerte Unternehmerinnen und Unternehmer.