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Mittelstandsberatung
Zukunftskompetenz im Mittelstand
Sie befinden sich im Aufwind. Das unternehmerische Verantwortungsbewusstsein ist ausgeprägt. Der Wille, Zukunft zu gestalten, ist groß. Und an konsequentem Handeln fehlt es nicht. Der Mittelstand mit den KMU – Kleinen und Mittelgroßen Unternehmen – hat gute Perspektiven. Die KMU haben ihre wirtschaftliche Position weiter verbessert. Das bestätigt die Studie „Diagnose Mittelstand 2016“ des Deutschen Sparkassen- und Giro-Verbands / DSGV. Die Studie basiert auf der Analyse von rund 250.000 Unternehmensbilanzen sowie qualitativen Interviews mit Unternehmern.

Zufriedenstellende Rentabilität
Bemerkenswert ist unter anderem, dass die KMU in der Mehrzahl ihre Zukunftsfähigkeit verbessern. Mit langem Atem. Die zeitweise schwache Umsatzrentabilität ist seit einigen Jahren schon auf einem guten Weg.
80 % der KMU weisen eine zufriedenstellende bis gute Gewinnsituation auf; ein Fünftel der Unternehmen bewegt mit einer Umsatzrendite unter 1 % im problematischen Bereich. Aber mehr als 15 % der KMU verzeichnen eine Umsatzrendite von 16,3 % oder mehr.
Der Durchschnitt liegt mit 7 % leicht unter dem Vorjahr, aber immer noch über dem Wert der 110 größten börsennotierten Aktiengesellschaften, die auf eine Marge von 6,3 % kommen.

Zukunft durch zielgerichtete Professionalisierung

Unsere Erfahrungen in der Unternehmensberatung und Wirtschaftsprüfung decken sich mit den Ergebnissen der DSGV Studie. Die Steuerung der Unternehmensentwicklung ist allerdings auch eine bedeutende Herausforderung, nicht erst seit heute, und morgen mehr noch als heute schon.
Seit der Globalisierung tobt der Weltmarkt auf jedem Dorfplatz, heißt es. Womit auch gemeint ist, dass Produkte regionaler Unternehmen unversehens in direkte Konkurrenz mit Erzeugnissen von internationalen Großunternehmen geraten. Selbst im Dienstleistungssektor: siehe Amazon und lokaler Buchhandel.

Für KMU und den Mittelstand bedeutet diese Entwicklung, dass einerseits eine zielgerichtete, kontinuierliche Professionalisierung angesagt ist. Andererseits wäre es fatal, wenn der Mittelstand inklusive KMU blind dem Vorbild Großunternehmen hinterherlaufen würden: Wer weniger groß ist, muss das Meiste weglassen, was sich ein Großunternehmen durch seine Skaleneffekte gut leisten kann. Es stellt sich, wie immer in solchen Fällen, die Schlüsselfrage: Was tun? Auf was verzichten? Hier zeigen sich unternehmerische Klugheit, bisweilen auch Genie. Genie zu sein hilft. Es geht aber auch ohne.

Eigenkapitalquote und unternehmerische Unabhängigkeit

Einige Faktoren zeitgemäßer Professionalität im Mittelstand lassen sich quasi pauschal definieren, sie sind unabhängig vom Markt und der Strategie des jeweiligen Unternehmens.
Dazu zählt: Wer über eine solide Kapitalversorgung verfügt, schläft nicht nur besser und ist dadurch im Zweifelsfall leistungsfähiger. Er ist auch in der Lage, langfristige Strategien zu entwerfen, was wiederum dazu beiträgt, dass Lösungen rechtzeitig und zuverlässig geschaffen werden und kostspielige Pannen verhindert werden. Die Ausstattung mit Eigenkapital ist deshalb eine wichtige Frage in der Unternehmensführung.

An der ursprünglich geringen Ausstattung mit Eigenkapital, der Achillesferse der KMU, arbeiten die Unternehmen beständig, wie wir beobachten können. Seit der Jahrtausendwende haben sie, so der DSGV-Experte Sebastian Kral, ihre Eigenkapitalquote von 3 % auf heute 25,5 % gesteigert. Die Indikatoren sprechen dafür, dass die KMU den Kurs zur Sicherung ihrer unternehmerischen Unabhängigkeit fortsetzen werden. Die Unternehmer richten sich mit längerfristiger Orientierung aus. Das stimmt zuversichtlich für den Mittelstand.

Planung und Controlling

Mindestens so wichtig ist jedoch die Sicherung der Transparenz in allen Belangen, die Auswirkungen auf den Cash-flow und die Rentabilität des Unternehmens haben. Auf diesem Feld haben manche Mittelständler den enormen Fortschritt, den Großunternehmen speziell seit den 90er Jahren gemacht haben, noch nicht gewürdigt. Die großen Chancen, die versierte Planungs- und Controlling- und Monitoringsysteme ihnen bieten, werden deshalb oft noch unterschätzt. Der Überblick, wo und wann genau welche Kosten entstehen, macht präzise Verbesserungen möglich, sehr effizient – und sofort, sobald es darauf ankommt. Wo exakte Kostentransparenz fehlt, erwachsen aus einzelnen Fehlern bisweilen Fehlentwicklungen, die dann nach grundsätzlicheren Lösungen verlangen. Was die Qualität der Planung und Abbildung der Prozesse im Unternehmen in Zahlen betrifft, muss ein zukunftsorientierter Mittelständler so gut aufgestellt sein wie ein Großunternehmen.

Den Absatzhorizont erweitern

Die systematische Vergrößerung des Vertriebshorizonts geht heute auch KMU an. Erhöhter Absatz stärkt die Rentabilität. Für den Mittelstand ist diese Frage oft kritisch, denn die Erweiterung des Vertriebshorizonts bedingt oft die geografische Ausdehnung des Absatzmarktes – und das bedeutet oft: Offensive im Export.
Für einen lokalen Anbieter fängt der Export im nächsten Kreis oder Bundesland an. Wie kommt er dorthin? Die effizienteste Form ist für viele Unternehmen das Internet.

Im Konsumgüterbereich kann auch das Auslandsgeschäft rein virtuell realisiert werden. Im Business-to-Business-Sektor – speziell im verarbeitenden Gewerbe – geht es ohne Aktivitäten vor Ort oft nicht. Die Erschließung neuer Märkte kann jedoch mit Partnern und durch Outsourcing-Lösungen erheblich erleichtert werden. Der Aufbau eines Personalstamms, der auslandserfahren ist und eine Affinität für andere Kulturen und Auslandskontakte hat, benötigt eine gewisse Zeit, ist aber als strategischer Faktor zu sehen.

Unternehmenskultur motiviert Mitarbeiter

Ein entscheidendes Element des Mittelstands ist in vielen Fällen die Unternehmenskultur. Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen intensiv identifizieren, arbeiten üblicherweise sorgfältiger, schneller und kreativer als Mitarbeiter, die ein ambivalentes Verhältnis zum Unternehmen haben. Ein Mittelständler muss seine schlanken Strukturen bewahren. In der hohen Beweglichkeit und Effizienz motivierter Mitarbeiter liegt das Geheimnis der hohen Schlagkraft des Mittelstands.

Anmerkung: KMU, SME und Mittelstand

„Mittelstand“ ist als Bezeichnung nicht verbindlich definiert. Primär bezieht er sich auf das unternehmerische Selbstverständnis und qualitative Merkmale, also zum Beispiel darauf, dass Eigentum, unternehmerische Führung und Haftung in der Hand einer Person, einer Familie oder eines miteinander verbundenen Personenkreises liegen.

Die Europäische Union orientiert sich am Anglo-Amerikanischen; „Mittelstand“ im deutschsprachigen Sinn ist dort nicht geläufig. Deshalb adaptiert die EU den Begriff „SME / Small and Medium Enterprises“ und überträgt ihn ins Deutsche als „KMU / Kleine und Mittelgroße Unternehmen“ setzt die 50 / 250 Regel als definitorische Obergrenze: maximal 50 Millionen Euro Jahresumsatz und maximal 250 Mitarbeiter.
Diese Umsatzgrößenschwelle vertritt auch das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn, setzt aber das Mitarbeiter-Limit auf 500.

Die Acconsis bezieht sich in der Größeneinordnung des Mitteltands auf die KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau: Die weltweit größte nationale Förderbank sieht die Obergrenze des Mittelstands bei einem Jahresumsatz von 500 Mio. Euro und maximal 500 Mitarbeitern – das Zehnfache bzw. Doppelte der EU-Werte.

Eine eigene Welt bilden die Betriebskarteien der Finanzämter. Dort gelten als „Großbetriebe“ schon Unternehmen, die im Handel mindestens 7,3 Mio. Euro oder als verarbeitende Betriebe sogar nur 4,3 Mio. Euro Jahresumsatz erzielen.

Kommentar von Wolfgang Stamnitz