01.07.2016
Die Stiftung. Perspektiven für Ihr Unternehmen
Wirtschaftsprüfung
Die Stiftung. Perspektiven für Ihr Unternehmen

 Nur wenige sind sehr groß
Die Kapitalausstattung der rechtsfähigen Stiftungen – von denen es rund 20.000 hierzulande gibt – ist sehr unterschiedlich. Längst nicht alle sind groß: Jede vierte Stiftung baut auf maximal 100.000 Euro. Das Gros, nämlich 45,9 %, haben zwischen 100.000 Euro und 1 Mio. Euro zur Verfügung. Immerhin 4,5 % beziffern ihr Stiftungsvermögen auf bis zu 100 Mio. Euro; lediglich 0,8 % liegen noch darüber. Also: Es zählen längst nicht nur die ganz großen Beträge.

Wohltätig und gemeinnützig
Gemeinnützigkeit treibt die weitaus meisten Stiftungen in Deutschland an, 95 % haben diesen Zweck in ihrer Satzung festgelegt. Dem entspricht, dass viele Stifter Unternehmer sind, die der Gesellschaft mit der Stiftung „etwas zurückgeben“ möchten.

Zahlreiche Stiftungen dienen der Wissenschaft, oft als Förderstiftung, die nicht selbst operativ tätig ist. Öffentlich bekannt sind Beispiele aus der Kunst- und Museumsszene, die oft von Unternehmerfamilien ins Leben gerufen werden. Häufig machen sich Stiftungen auch die Förderung der Heimatregion zur Aufgabe.

Gestaltungsmittel der Unternehmenskultur
Auch unternehmerisch ist eine Stiftung interessant. Sie kann vielfältig der Verwirklichung von Zielen und Aufgaben des Unternehmens dienen, selbst kommerzielle Zwecke sind machbar, dann entfallen allerdings steuerliche Vorteile. In Form einer Stiftung werden auch Einrichtungen geschaffen, die die Mitarbeiter im Blick haben. Traditionell widmen sie sich beispielsweise der Freizeitgestaltung. Zu ihren klassischen Themen zählt der Sport. Auch das Wandern im alpinen Bereich bietet sich an.
Dass Unternehmen eine Stiftung als Initiative gründen, um – heute auch mit der Belegschaft zusammen – gemeinnützige Ziele zu verwirklichen, kommt häufiger vor. Der Naturschutz gehört dazu, weil er den historisch naturverbundenen Menschen in Deutschland entspricht. Dass Mitarbeiter auf diesem Gebiet bedeutende Eigenleistungen einbringen können, ist heute zunehmend wichtiger: Die Mitwirkung – das „Involvement“ – stärkt die Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen.

Manche Unternehmen streben mit ihrer Stiftung an das Identitätserlebnis im Unternehmen mit tieferem Sinn aufzuladen: Von „Wir sind eine kommerzielle Zweckgemeinschaft“ hin zu „Wir sind eine Wertegemeinschaft“. Für die Stärkung dieser ideellen Gemeinschaftsbildung ist eine Stiftung besonders hilfreich, wenn sie sich öffentlich intensiv diskutierten Fragen widmet. „Hilfe für Flüchtlinge“ ist eine solche hoch aktuelle Aufgabe.

Erste Wahl für langfristige Lösungen 
Die früheste Stiftung, die zwar nicht mehr existiert, aber heute noch ein Begriff ist, war Platons legendäre Akademie in Athen. Sind bestand bis ins 6. Jahrhundert nach Christus, also gut 900 Jahre lang. Eine noch längere Zeit, nämlich genau 1.086 Jahre, besteht die bayerische Bürgerspital-Stiftung in Wemding. Sie ist eine der rund 250 Stiftungen in Deutschland, die älter als 500 Jahre alt sind – und nach wie vor ihrem Stiftungszweck nachkommen.
Diese Dauerhaftigkeit ist ein markantes Merkmal der Stiftung; kaum eine andere Form weist so gute Aussichten auf, schwierige Zeiten zu überstehen, ohne ihren Sinn und Zweck aufzugeben.

Stiftung zur Sicherung der Unternehmensentwicklung
Wegen der guten Aussichten auf hohe Stabilität, ist die eigentumsrechtliche Übertragung eines Unternehmens in eine Stiftung eine interessante Möglichkeit. Vor allem, wenn die Familie beziehungsweise der Eigentümerkreis weit verzweigt sind. Für die strategische Konsistenz einer Unternehmensplanung ist die Stiftung eine der stärksten Lösungen. Divergierende Auffassungen in der Familie beeinträchtigen dann nicht mehr die Entwicklungssicherheit des Unternehmens. Finanziell kann die Stiftung für alle Mitglieder der Eigentümerfamilie attraktiv sein. Denn die unternehmensverbundene Stiftung darf Ausschüttungen aus den Gewinnen in der Höhe vornehmen, die in der Satzung geregelt und vom Stiftungsvorstand beschlossen werden. Je konsequenter der unternehmerische Kurs gehalten wird, umso günstiger sind die Gewinnaussichten und umso größer sind die Ausschüttungsmöglichkeiten. Der Preis dafür ist, dass die Familie ihre Stimmrechte bei der Stiftungsgründung auf einen begrenzten Führungskreis der Stiftung überträgt. Dafür können sie zum Beispiel eine jährliche Pension erhalten, deren Höhe an bestimmte Kriterien gebunden ist, insbesondere an die Gewinnlage.

Unternehmensstrategische Richtungsstreitigkeiten in der Familie verlieren an Gewicht. Und dem „familienpolitischen“ Taktieren und der Lagerbildung wird der Nährboden entzogen. Selbst für den Familienfrieden ist eine Stiftung ein Gewinn.

Zukunft für unternehmensverbundene Stiftungen 
Hierzulande spielen vermögensstrategisch motivierte Stiftungen noch keine große Rolle. Im internationalen Vergleich ist Deutschland jedoch eine Ausnahme. In Österreich zum Beispiel sind weniger als 10 % der Stiftungen gemeinnützig. Ob diese Differenz zwischen diesen beiden deutschsprachigen Nationen bleibt?

Im kommenden Jahrzehnt werden in Deutschland etwa 2,6 Billionen Euro vererbt werden. Stiftungen gründen meistens die Erblasser, viel seltener die Empfänger des Nachlasses. Es ist anzunehmen, dass die Zahl der Stiftungen, die zur Sicherung des Vermögens und des Familienfriedens gegründet werden, sehr stark steigen wird.


Kommentar von Stefan Herzer

 

Stefan Herzer
Dipl.-oec. univ.
Vorstand der Acconsis Holding AG Steuerberatungsgesellschaft und Gesellschafter-Geschäftsführer der Acconsis GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, der Acconsis GmbH Steuerberatungsgesellschaft und Gesellschafter der Acconsis GmbH Rechtsanwaltsgesellschaft
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, MBA
01.07.2016
Wettbewerb spornt an
Betriebsprüfung
Wettbewerb spornt an

Fast 200.000 Prüfungen großer und kleiner Betriebe pro Jahr
Die Betriebsprüfung ist aus Sicht der Finanzminister ein außerordentlich effektives Instrument, das intensiv eingesetzt wird. Annähernd 8 Millionen Betriebe sind in der einschlägigen Kartei der Finanzämter registriert. Genau 2,4% aller steuerlich erfassten Betriebe wurden 2014 geprüft, annähernd 200.000 Unternehmen. Darunter 42.300 sogenannte Großbetriebe, also jeder Fünfte kam unter die Lupe der Betriebsprüfer.
Vier Fünftel der fälligen Nachzahlungen für Steuern und Zinsen entfielen auf Großbetriebe. Zu ihnen zählen laut Definition der Finanzämter zum Beispiel verarbeitende Betriebe schon ab 4,3 Mio. Euro Umsatz pro Jahr. Sie geraten statistisch in einen Topf mit den Global Players.

Erfolg: 1,3 Mio. Euro pro Kopf

„Die Außenprüfung“, zu der die Betriebsprüfung zählt, „dient vornehmlich dem Ziel, Steuergerechtigkeit durch gerechte Vollziehung der Steuergesetze zu verwirklichen“, so das Urteil des Bundesfinanzhofs vom 2. Oktober 1991,BSTBl I S. 220. Dem ideellen Ansatz gebührt Respekt.
Als ehemaliger Leiter einer Betriebsprüfungsstelle des Freistaats Bayern ist mir die andere Seite des Auftrags ebenso gegenwärtig: Enorme 17,9 Mrd. Euro spülten die zitierten Ermittlungen 2014 in die Kassen der Finanzbehörden des Bundes. 13.500, oft hoch motivierte Betriebsprüfer sind im Auftrag der Steuerbehörden unterwegs. Jeder Prüfer führt seiner Stelle pro Jahr mehr als 1,3 Mio. Euro zu – im Durchschnitt. Mancher bringt weniger, andere mehr: Wettbewerb spornt an.

Dass mit dem Betriebsprüfer ein wildfremder Mensch Einblick in betriebliche Interna und private Belange erhält, lässt niemanden unbeeindruckt. Ein drohendes Strafverfahren löst noch größere Besorgnis aus. Betriebsprüfern ist das sehr bewusst. Regelmäßig weisen sie Steuerpflichtige auf eine vermeintlich steuerstrafrechtliche Relevanz einer Prüfungsfeststellung hin. Gern wird die Möglichkeit der Einleitung eines Steuerstrafverfahrens betont. Auch so kann ein steuerliches Mehrergebnis erreicht werden.
Druck im Rahmen des rechtlich und menschlich Angemessenen auszuüben, ist zulässig und spricht nicht gegen Betriebsprüfer. Aber die Betroffenen müssen sich wappnen, wenn mit wenig zimperlichen Methoden gegen sie vorgegangen wird.

Geldstrafen für Steuerdelikte steigen

Steuerstrafverfahren, die aus einer Betriebsprüfung eingeleitet wurden, bilden längst nicht den größten, aber einen wachsenden Anteil. 2014 wurden insgesamt knapp 90.000 Steuerstrafverfahren durchgeführt und abgeschlossen. Etwa 18 % davon mündeten in einen Strafbefehl oder wurden an die Staatsanwaltschaft abgegeben.
Die im Zusammenhang mit Steuerdelikten verhängten Geldstrafen signalisieren ebenfalls, dass ein etwas schärferer Wind weht. Die Summe aller Geldstrafen und Geldbußen, inklusive Geldbeträge gemäß § 153a StPO, pendelte bis 2011 noch um jährlich 60 bis 70 Mio. Euro. Seit 2012, als die Finanzbehörden die bisherige Geldstrafen-Spitzenmarke von 120 Mio. Euro setzten, wird regelmäßig die 100 Mio. Euro-Schwelle erreicht oder überschritten.
Zwar liegt die Summe der Strafzahlungen um über 30 % höher als noch vor 2012, aber die Haftstrafen, die gegen Steuerstraftäter verhängt wurden, sind nach 2009 sogar zurückgegangen. Die Schwere der Verstöße gegen Steuergesetze hat nicht zugenommen – es werden aber viel mehr Vergehen verfolgt. Das Amt jagt heute auch Hasen. Nicht nur die großen Böcke. So geraten immer mehr Unternehmen und Bürger ins Visier der Finanzbehörden.

Sicherheit. Kompetente Begleitung im Prozess

Die Grenze zwischen steuerlicher Relevanz und einer steuerstrafrechtlichen Erheblichkeit der Prüfungsfeststellung ist nicht scharf gezogen. Betriebsprüfer beachten diese Indifferenz aufmerksamer als früher. Fachlich kompetente Begleitung durch den Prüfprozess ist deshalb anzuraten und zwar schon bei der Ankündigung der Betriebsprüfung durch die Finanzbehörde.

Kommentar von Dr. Andreas Hofner 

Dr. Andreas Hofner
Dr. jur.
Vorstand der Acconsis Holding AG Steuerberatungsgesellschaft, Gesellschafter-Geschäftsführer der Acconsis GmbH Rechtsanwaltsgesellschaft und der Acconsis GmbH Steuerberatungsgesellschaft sowie der Acconsis GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Rechtsanwalt, Steuerberater
01.07.2016
Zukunftskompetenz im Mittelstand
Mittelstandsberatung
Zukunftskompetenz im Mittelstand

Zufriedenstellende Rentabilität
Bemerkenswert ist unter anderem, dass die KMU in der Mehrzahl ihre Zukunftsfähigkeit verbessern. Mit langem Atem. Die zeitweise schwache Umsatzrentabilität ist seit einigen Jahren schon auf einem guten Weg.
80 % der KMU weisen eine zufriedenstellende bis gute Gewinnsituation auf; ein Fünftel der Unternehmen bewegt mit einer Umsatzrendite unter 1 % im problematischen Bereich. Aber mehr als 15 % der KMU verzeichnen eine Umsatzrendite von 16,3 % oder mehr.
Der Durchschnitt liegt mit 7 % leicht unter dem Vorjahr, aber immer noch über dem Wert der 110 größten börsennotierten Aktiengesellschaften, die auf eine Marge von 6,3 % kommen.

Zukunft durch zielgerichtete Professionalisierung

Unsere Erfahrungen in der Unternehmensberatung und Wirtschaftsprüfung decken sich mit den Ergebnissen der DSGV Studie. Die Steuerung der Unternehmensentwicklung ist allerdings auch eine bedeutende Herausforderung, nicht erst seit heute, und morgen mehr noch als heute schon.
Seit der Globalisierung tobt der Weltmarkt auf jedem Dorfplatz, heißt es. Womit auch gemeint ist, dass Produkte regionaler Unternehmen unversehens in direkte Konkurrenz mit Erzeugnissen von internationalen Großunternehmen geraten. Selbst im Dienstleistungssektor: siehe Amazon und lokaler Buchhandel.

Für KMU und den Mittelstand bedeutet diese Entwicklung, dass einerseits eine zielgerichtete, kontinuierliche Professionalisierung angesagt ist. Andererseits wäre es fatal, wenn der Mittelstand inklusive KMU blind dem Vorbild Großunternehmen hinterherlaufen würden: Wer weniger groß ist, muss das Meiste weglassen, was sich ein Großunternehmen durch seine Skaleneffekte gut leisten kann. Es stellt sich, wie immer in solchen Fällen, die Schlüsselfrage: Was tun? Auf was verzichten? Hier zeigen sich unternehmerische Klugheit, bisweilen auch Genie. Genie zu sein hilft. Es geht aber auch ohne.

Eigenkapitalquote und unternehmerische Unabhängigkeit

Einige Faktoren zeitgemäßer Professionalität im Mittelstand lassen sich quasi pauschal definieren, sie sind unabhängig vom Markt und der Strategie des jeweiligen Unternehmens.
Dazu zählt: Wer über eine solide Kapitalversorgung verfügt, schläft nicht nur besser und ist dadurch im Zweifelsfall leistungsfähiger. Er ist auch in der Lage, langfristige Strategien zu entwerfen, was wiederum dazu beiträgt, dass Lösungen rechtzeitig und zuverlässig geschaffen werden und kostspielige Pannen verhindert werden. Die Ausstattung mit Eigenkapital ist deshalb eine wichtige Frage in der Unternehmensführung.

An der ursprünglich geringen Ausstattung mit Eigenkapital, der Achillesferse der KMU, arbeiten die Unternehmen beständig, wie wir beobachten können. Seit der Jahrtausendwende haben sie, so der DSGV-Experte Sebastian Kral, ihre Eigenkapitalquote von 3 % auf heute 25,5 % gesteigert. Die Indikatoren sprechen dafür, dass die KMU den Kurs zur Sicherung ihrer unternehmerischen Unabhängigkeit fortsetzen werden. Die Unternehmer richten sich mit längerfristiger Orientierung aus. Das stimmt zuversichtlich für den Mittelstand.

Planung und Controlling

Mindestens so wichtig ist jedoch die Sicherung der Transparenz in allen Belangen, die Auswirkungen auf den Cash-flow und die Rentabilität des Unternehmens haben. Auf diesem Feld haben manche Mittelständler den enormen Fortschritt, den Großunternehmen speziell seit den 90er Jahren gemacht haben, noch nicht gewürdigt. Die großen Chancen, die versierte Planungs- und Controlling- und Monitoringsysteme ihnen bieten, werden deshalb oft noch unterschätzt. Der Überblick, wo und wann genau welche Kosten entstehen, macht präzise Verbesserungen möglich, sehr effizient – und sofort, sobald es darauf ankommt. Wo exakte Kostentransparenz fehlt, erwachsen aus einzelnen Fehlern bisweilen Fehlentwicklungen, die dann nach grundsätzlicheren Lösungen verlangen. Was die Qualität der Planung und Abbildung der Prozesse im Unternehmen in Zahlen betrifft, muss ein zukunftsorientierter Mittelständler so gut aufgestellt sein wie ein Großunternehmen.

Den Absatzhorizont erweitern

Die systematische Vergrößerung des Vertriebshorizonts geht heute auch KMU an. Erhöhter Absatz stärkt die Rentabilität. Für den Mittelstand ist diese Frage oft kritisch, denn die Erweiterung des Vertriebshorizonts bedingt oft die geografische Ausdehnung des Absatzmarktes – und das bedeutet oft: Offensive im Export.
Für einen lokalen Anbieter fängt der Export im nächsten Kreis oder Bundesland an. Wie kommt er dorthin? Die effizienteste Form ist für viele Unternehmen das Internet.

Im Konsumgüterbereich kann auch das Auslandsgeschäft rein virtuell realisiert werden. Im Business-to-Business-Sektor – speziell im verarbeitenden Gewerbe – geht es ohne Aktivitäten vor Ort oft nicht. Die Erschließung neuer Märkte kann jedoch mit Partnern und durch Outsourcing-Lösungen erheblich erleichtert werden. Der Aufbau eines Personalstamms, der auslandserfahren ist und eine Affinität für andere Kulturen und Auslandskontakte hat, benötigt eine gewisse Zeit, ist aber als strategischer Faktor zu sehen.

Unternehmenskultur motiviert Mitarbeiter

Ein entscheidendes Element des Mittelstands ist in vielen Fällen die Unternehmenskultur. Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen intensiv identifizieren, arbeiten üblicherweise sorgfältiger, schneller und kreativer als Mitarbeiter, die ein ambivalentes Verhältnis zum Unternehmen haben. Ein Mittelständler muss seine schlanken Strukturen bewahren. In der hohen Beweglichkeit und Effizienz motivierter Mitarbeiter liegt das Geheimnis der hohen Schlagkraft des Mittelstands.

Anmerkung: KMU, SME und Mittelstand

„Mittelstand“ ist als Bezeichnung nicht verbindlich definiert. Primär bezieht er sich auf das unternehmerische Selbstverständnis und qualitative Merkmale, also zum Beispiel darauf, dass Eigentum, unternehmerische Führung und Haftung in der Hand einer Person, einer Familie oder eines miteinander verbundenen Personenkreises liegen.

Die Europäische Union orientiert sich am Anglo-Amerikanischen; „Mittelstand“ im deutschsprachigen Sinn ist dort nicht geläufig. Deshalb adaptiert die EU den Begriff „SME / Small and Medium Enterprises“ und überträgt ihn ins Deutsche als „KMU / Kleine und Mittelgroße Unternehmen“ setzt die 50 / 250 Regel als definitorische Obergrenze: maximal 50 Millionen Euro Jahresumsatz und maximal 250 Mitarbeiter.
Diese Umsatzgrößenschwelle vertritt auch das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn, setzt aber das Mitarbeiter-Limit auf 500.

Die Acconsis bezieht sich in der Größeneinordnung des Mitteltands auf die KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau: Die weltweit größte nationale Förderbank sieht die Obergrenze des Mittelstands bei einem Jahresumsatz von 500 Mio. Euro und maximal 500 Mitarbeitern – das Zehnfache bzw. Doppelte der EU-Werte.

Eine eigene Welt bilden die Betriebskarteien der Finanzämter. Dort gelten als „Großbetriebe“ schon Unternehmen, die im Handel mindestens 7,3 Mio. Euro oder als verarbeitende Betriebe sogar nur 4,3 Mio. Euro Jahresumsatz erzielen.

Kommentar von Wolfgang Stamnitz

Wolfgang Stamnitz
Dipl.-Kfm.
Vorstand der Acconsis Holding AG Steuerberatungsgesellschaft und Gesellschafter-Geschäftsführer der Acconsis GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, der Acconsis GmbH Steuerberatungsgesellschaft und Gesellschafter der Acconsis GmbH Rechtsanwaltsgesellschaft
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Wirtschaftsmediator (CVM)

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